荊楚網(wǎng)（湖北日?qǐng)?bào)）記者熊家余 楊偉鳴 謝慧敏
江淮汽車生產(chǎn)車間
沒有外資背景，沒有政策傾斜的特別關(guān)照，江淮大地上，奇跡般地冒出了一個(gè)“江淮汽車”。
這個(gè)“江淮汽車”也確實(shí)不簡(jiǎn)單。50%以上的產(chǎn)銷增幅，已連續(xù)保持14年。到去年底，銷售收入達(dá)到108億元。
元月20日，記者來(lái)到了這家工廠。
市場(chǎng)縫隙中的驚人一躍
江淮集團(tuán)常務(wù)副書記王東生說(shuō)，十幾年前，作為江淮汽車公司的前身，合肥江淮汽車制造廠還只是一家名不見經(jīng)傳的企業(yè)。1964年建廠后，既沒有國(guó)家的重大項(xiàng)目投入，也沒有國(guó)際大集團(tuán)的支持。近20年，該廠汽車產(chǎn)量一直徘徊在2000輛左右，1990年更是跌入低谷，產(chǎn)量不足1000輛。
1990年，現(xiàn)任董事長(zhǎng)左延安上任。他盤點(diǎn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)格局，發(fā)現(xiàn)重、中、輕、微、轎五類車型，均已被幾家大廠壟斷。
江淮突圍，路在何方？通過(guò)市場(chǎng)研究，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)輕型、中型客車沒有專用底盤，只好用卡車底盤代替，既笨重又不舒服。一條小小的縫隙，讓他們看到了市場(chǎng)前景。于是，一個(gè)前瞻性的戰(zhàn)略啟動(dòng)：開發(fā)客車專用底盤。
他們吸納國(guó)際最先進(jìn)的客車專用底盤技術(shù)，結(jié)合中國(guó)實(shí)際使用環(huán)境，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，不到一年就自主開發(fā)出6米至7米系列的客車專用底盤，結(jié)束了我國(guó)客車底盤長(zhǎng)期“以貨改客”的局面。
底盤項(xiàng)目取得成功，江淮掘出第一桶金。隨后，他們開始發(fā)展整車，陸續(xù)推出輕型卡車、商務(wù)車、重型卡車等商用車型。
江淮實(shí)現(xiàn)了由生存到快速發(fā)展的驚人一躍。1990年，集團(tuán)全年產(chǎn)銷汽車953輛。3年之后，每年1萬(wàn)輛車下線；時(shí)隔5年后，實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)銷2萬(wàn)輛目標(biāo)；2003年9月，首次實(shí)現(xiàn)月產(chǎn)銷過(guò)1萬(wàn)臺(tái)。
十年邁了三大步。由當(dāng)年年產(chǎn)不足1000輛，發(fā)展到去年銷售汽車13萬(wàn)輛，銷售收入達(dá)到108億元，成為安徽省機(jī)械加工企業(yè)第一家“百億富翁”。在行業(yè)排名上從第29位一路飆升至第8位。
別具特色的“40+4”
有人說(shuō)，江淮是快速發(fā)展的典型，每年產(chǎn)銷增長(zhǎng)50%以上，速度不可謂不快。
更多的人說(shuō)，江淮是可持續(xù)發(fā)展的典型，這樣的增速持續(xù)14年，至今仍保持強(qiáng)勁勢(shì)頭。
那么，這家企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的秘訣是什么呢？
王東生說(shuō)，“江淮的秘訣就是‘無(wú)秘訣’�！�
眾多來(lái)江淮考察的企業(yè)家，無(wú)不交口稱贊江汽的企業(yè)管理。世界最超前、最先進(jìn)的管理方法，在這里都得到了很好應(yīng)用。如“看板管理”、“5S”現(xiàn)場(chǎng)管理、工作改善計(jì)劃和質(zhì)量管理等。
江汽始終倡導(dǎo)一種學(xué)習(xí)觀：向一切可以學(xué)習(xí)的人學(xué)習(xí)。
創(chuàng)業(yè)之初，左延安就提出建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，確定了“系統(tǒng)思考，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”的理念，強(qiáng)調(diào)提高學(xué)習(xí)力。于是，便有了江淮特色的“40+4”模式�！�40”是每個(gè)員工每周工作40小時(shí)，另外的“4”則是學(xué)習(xí)4小時(shí)。
或許這并非江淮首創(chuàng)，但可貴的是他們能夠堅(jiān)持不懈，持之以恒。每個(gè)周六的上午，全公司所有員工，分班集中學(xué)習(xí)4個(gè)小時(shí)，一個(gè)也不能少。而且這種學(xué)習(xí)也變成了職工發(fā)自內(nèi)心的要求。
江淮，是生產(chǎn)企業(yè)，也是一所學(xué)校。在4小時(shí)的課程中，排排坐變成了討論小組“圓桌會(huì)議”，演講式教學(xué)變成了案例研討、角色演練、各種游戲和野外訓(xùn)練，講臺(tái)上的老師變成了“節(jié)目主持人”和“導(dǎo)演”。
左延安認(rèn)為，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不是僅僅靠引進(jìn)幾十個(gè)碩士、博士就能完成。要改變組織力量小于個(gè)人力量之和的狀況，就要通過(guò)學(xué)習(xí)提高素質(zhì)。
管理層還要進(jìn)行集體學(xué)習(xí)，這種集體學(xué)習(xí)又是一個(gè)建立共識(shí)的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程有一個(gè)主題詞：傾聽、理解、欣賞。王東生舉例說(shuō)，一個(gè)企業(yè)就像是一座大樓，樓板之間隔著上下級(jí)，樓層之間隔著不同的部門，每個(gè)人都在自己的房間里，管理者的任務(wù)就是把樓板、墻壁拆掉，讓大樓所有人住一個(gè)房間，以形成合力，提高搭配能力。
王東生說(shuō)，這就要求大家學(xué)會(huì)整體思維，每個(gè)人都不是中心，只是其中之一。
職工成長(zhǎng)路徑和寬帶薪酬
江淮有個(gè)《員工成長(zhǎng)路徑》。它明確規(guī)定：企業(yè)有技術(shù)、管理和生產(chǎn)三類崗位，可供員工任選。各類崗位檔次明確，任職標(biāo)準(zhǔn)清楚。這意味著每個(gè)員工都可以根據(jù)自己的特長(zhǎng)和方向，選擇自己的發(fā)展目標(biāo)。
畢業(yè)于西安政法大學(xué)法律專業(yè)的井小芳，2000年應(yīng)聘進(jìn)入江汽公司，選擇的是管理類職務(wù)。2001年的人力資源整合中，她申報(bào)助理管理師，經(jīng)筆試和面試合格，并經(jīng)民主評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后被聘任。去年，她在任職滿3年后，工作績(jī)效考核合格，并通過(guò)外語(yǔ)、計(jì)算機(jī)、管理能力及崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)等項(xiàng)培訓(xùn)及考試，晉升為管理師。她下一個(gè)發(fā)展目標(biāo)可以選擇兩個(gè)方向：其一是主任管理師；其二是三級(jí)經(jīng)理、部門主管、直至進(jìn)入高級(jí)經(jīng)理層。如果業(yè)績(jī)出眾，學(xué)習(xí)達(dá)標(biāo)，能力超群，每級(jí)晉升順利，9年后，她將有可能競(jìng)聘包括總經(jīng)理在內(nèi)的高層職務(wù)。
這種透明化的管理制度，讓員工能夠看到未來(lái)和希望，能極大地激發(fā)員工奮斗意識(shí)。與員工成長(zhǎng)路徑相聯(lián)，是分配制度上的“寬帶薪酬”。稱之為“寬帶薪酬”，是因?yàn)檫@是一個(gè)組合式的分配，有著較寬的區(qū)間。這樣，無(wú)論是經(jīng)理層還是員工層，各個(gè)層次人員職務(wù)的升遷和酬薪的升降，都取決于自己工作的業(yè)績(jī)，取決于公正評(píng)估的結(jié)果。
公司決策層的工作，時(shí)刻處于廣大員工的監(jiān)督和關(guān)注之下。打牢發(fā)展的根基江淮人常說(shuō)一句話：每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。
王東生說(shuō)，這個(gè)“一點(diǎn)點(diǎn)”，一方面使企業(yè)始終保持進(jìn)步的狀態(tài)，另一方面又不至于大起大落。
1990年以后，江淮形勢(shì)日見好轉(zhuǎn)，企業(yè)職工也要求在分配上加大回報(bào)。這時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了解決分配矛盾的兩條原則：一條是有計(jì)劃按比例；另一條是存量相對(duì)固定，增量拉開差距。
王東生說(shuō)，有計(jì)劃按比例增長(zhǎng)工資，既讓企業(yè)職工得到發(fā)展的實(shí)惠，同時(shí)又留有余地。存量相對(duì)穩(wěn)定，減少了國(guó)企改革的陣痛和阻力；增量拉開差距，實(shí)現(xiàn)了效率優(yōu)先。
在左延安眼里，江淮是一座“大廈”。他說(shuō)，大廈有三根支柱，第一根是技術(shù)創(chuàng)新，第二根是管理創(chuàng)新，第三根是制度創(chuàng)新。而企業(yè)文化則統(tǒng)攬整個(gè)大廈，使各組成部分有機(jī)地融為一體。打牢發(fā)展的根基，是江淮始終不渝的追求。
這些年，他們?cè)诩夹g(shù)創(chuàng)新上穩(wěn)扎穩(wěn)打，在管理創(chuàng)新上步步為營(yíng)，利用信息化推動(dòng)管理現(xiàn)代化，建立了以MRPII為核心的管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了由供應(yīng)商按計(jì)劃將材料直送生產(chǎn)線的重大變革�，F(xiàn)在，當(dāng)眾多的企業(yè)以江淮為目標(biāo)時(shí)，江淮把發(fā)展的目光牢牢盯住了日本豐田。
