湖北日?qǐng)?bào)記者熊家余 曾遺榮 謝慧敏
湖北有三鋼：武鋼、冶鋼、鄂鋼。湖南也有三鋼：湘鋼、漣鋼、衡鋼。湖南的三鋼分布在3個(gè)城市：湘潭、婁底、衡陽。
3家鋼廠各距100公里左右，組成一個(gè)等邊三角形。
數(shù)學(xué)原理云：三角形結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，頂點(diǎn)永遠(yuǎn)無法重合。
然而，共同發(fā)展的需要使這3家鋼廠走在一起，催生出一艘鋼鐵“航母”———華菱鋼鐵集團(tuán)。
位次：截然不同的兩個(gè)時(shí)期
讓我們引用一則來自湖南權(quán)威媒體的信息。
今年元月26日，湖南日?qǐng)?bào)的消息說：2003年，華菱鋼鐵集團(tuán)產(chǎn)鋼518萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入154億元，盈利8.6億元，綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力居全國鋼鐵行業(yè)10強(qiáng)。
11月20日，華菱集團(tuán)董事長(zhǎng)李效偉證實(shí)，全國鋼鐵行業(yè)10強(qiáng)中，華菱居第7位。
同時(shí)，李效偉告訴記者：截至11月9日，該集團(tuán)今年鋼產(chǎn)量已突破600萬噸大關(guān)，達(dá)605萬噸，在國內(nèi)同行業(yè)排名第七；實(shí)現(xiàn)銷售收入204億元，成為湖南省首家銷售收入過200億元的企業(yè)，已躋身全國企業(yè)百強(qiáng)。前10個(gè)月，華菱鋼產(chǎn)量、銷售收入和實(shí)現(xiàn)盈利分別增長(zhǎng)34.7％、74％和137%。
說起華菱，湖南人引以為自豪。這種自豪感來自于他們整合產(chǎn)業(yè)資源的勇氣和能力。
7年前，三鋼雖然都是湖南省重點(diǎn)鋼鐵企業(yè)，可在全國鋼鐵行業(yè)根本上不了“排行榜”。
而且，3家鋼廠當(dāng)時(shí)都陷入了不同程度的危機(jī)。湘鋼因?yàn)橐睙挸杀揪痈卟幌�，生產(chǎn)陷入半停產(chǎn)；衡鋼上馬具有國際先進(jìn)水平的高壓鍋爐管工程，投入13億元后無力為繼，已是告貸無門；漣鋼產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，無法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)介紹，當(dāng)時(shí)3家企業(yè)潛虧高達(dá)4億元。形勢(shì)最嚴(yán)峻的湘鋼，已拖欠職工3個(gè)月工資，煤、電、礦石等生產(chǎn)資料全靠賒賬，上門的債主常常坐滿會(huì)議室。
1997年，在瀏陽召開的宏觀經(jīng)濟(jì)研究會(huì)上，湖南省委、省政府果斷決策：實(shí)施大集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，變“三鋼”為“一鋼”，以組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，為湖南鋼鐵行業(yè)殺出一條血路來！“三鋼”從省冶金集團(tuán)整體劃出，華菱集團(tuán)掛牌成立。
7年，從榜上無名到位列10強(qiáng)，從岌岌可危到生機(jī)勃發(fā)，“三鋼”聯(lián)合之路越走越寬。
磨合：確立母子公司二重性原則
“三鋼”聯(lián)合，當(dāng)初并不被人看好。
企業(yè)購并重組，華菱走的是一條布滿荊棘的道路。因?yàn)榈谝�，它是先有“兒子”后有“老子”，“兒子”眼中不一定有“老子”；第二�?個(gè)“兒子”實(shí)力差不多，你不服我，我不服你。
因此，有人預(yù)言，即使華菱幸運(yùn)上市，結(jié)果也只會(huì)是錢分光了就“離婚”。
的確，聯(lián)合之初的磨合是相當(dāng)痛苦的。3家企業(yè)，各有各的利益。有利可圖的事，爭(zhēng)得打破頭；需要“出血”的事，誰都不肯承擔(dān)。董事會(huì)上，拍桌子、摔杯子，是家常便飯。矛盾尖銳時(shí)，有的廠領(lǐng)導(dǎo)連分管副省長(zhǎng)的電話都不接。
然而，幾乎所有人都低估了一個(gè)人的能力。這個(gè)人就是華菱董事長(zhǎng)李效偉。
當(dāng)初，李效偉接手這個(gè)“燙手的山芋”，就把兩件事想透徹了。一方面，他把聯(lián)合的意義琢磨透了。聯(lián)合是大趨勢(shì)。不聯(lián)合，“三鋼”活不下去。另一方面，聯(lián)合后企業(yè)間利益沖突的嚴(yán)重性他估摸透了。利益處理不當(dāng)，哪怕一點(diǎn)小事，都有導(dǎo)致“散伙”的危險(xiǎn)。
有這兩個(gè)“透徹”，李效偉臨危不亂，處亂不驚。爭(zhēng)吵之聲，倒激發(fā)了他的創(chuàng)意。一個(gè)與這種母子公司運(yùn)行相適應(yīng)的二重性原則應(yīng)運(yùn)而生。
他認(rèn)為，作為法人代表，集團(tuán)公司和子公司的地位是平等的，都是市場(chǎng)主體；但集團(tuán)代表著整體利益。按照這個(gè)思想，他確定了“二重性”運(yùn)行原則。第一重，子公司以生產(chǎn)經(jīng)營為中心，所獲取的利潤，母公司不截流一分一厘；第二重，母公司以資本營運(yùn)為中心，代表集團(tuán)大局，負(fù)責(zé)分配資金和重大投資項(xiàng)目，子公司必須服從。
按照這個(gè)原則運(yùn)行，爭(zhēng)吵之聲漸漸平息。畢竟，企業(yè)要生存，要發(fā)展，聯(lián)合是共同利益之所在。
效益：1+1+1>3
“三鋼”抱成團(tuán)后，成為擁有110億元資產(chǎn)，年產(chǎn)鋼能力200萬噸、年銷售收入50億元的企業(yè)集團(tuán)。銀行的門好進(jìn)了。1998年即貸款5億元，保證了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營正常運(yùn)行。
1999年，華菱與武鋼同一天上市，融資10.6億元。
5年來，華菱通過證券市場(chǎng)融資41.76億元，融資額在全國鋼鐵行業(yè)上市公司中僅次于寶鋼和武鋼。
今年7月16日，經(jīng)中國證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，華菱又公開發(fā)行了20億元可轉(zhuǎn)換債券，成為湖南省融資額最大、融資次數(shù)最多的上市公司。
猶如久旱的禾苗逢甘霖，3家鋼廠有華菱融資作后盾，生產(chǎn)節(jié)節(jié)攀升，效益連年翻番。
1998年，華菱實(shí)現(xiàn)利潤8000萬元；2000年，這個(gè)數(shù)字變成3.6億元；2003年升至9.3億元；今年利潤預(yù)計(jì)將達(dá)到21億元。
而且，經(jīng)過幾輪技術(shù)改造，3家鋼廠的產(chǎn)品中，高附加值產(chǎn)品已占到78%，綜合成本在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平。
錯(cuò)位：在細(xì)分市場(chǎng)上追求產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)
“婁底板、衡陽管、湘潭線”。如今，3家鋼廠都有在業(yè)內(nèi)叫得響的產(chǎn)品。
充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，走專業(yè)化分工的路子，實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，是華菱集團(tuán)7年來始終不渝的發(fā)展戰(zhàn)略。李效偉認(rèn)為，整合后母公司所擁有的項(xiàng)目、投資的決策權(quán)，避免了重復(fù)建設(shè)和內(nèi)部低水平競(jìng)爭(zhēng)。
由華菱注資，漣鋼240萬噸超薄板熱軋生產(chǎn)線于今年2月投產(chǎn)，使湖南省鋼鐵技術(shù)裝備水平大步提升。與此同時(shí)，華菱向衡鋼注入10億元，上小無縫鋼管生產(chǎn)線，積極爭(zhēng)取大無縫鋼管生產(chǎn)線；在湘鋼投資2.8億元，上特色線材生產(chǎn)線。
“專心做一件事，做就做到最好�！比缃瘢A菱的板、管、線都成了市場(chǎng)上的搶手貨。
漣鋼的超薄板定價(jià)每噸比別人高100元還供不應(yīng)求；衡鋼的小無縫鋼管占據(jù)國內(nèi)40%市場(chǎng)份額，汽車半軸套管和高壓鍋爐管全國銷量第一；湘鋼特色線材出口占全國總量的32%，售價(jià)比國內(nèi)市場(chǎng)高出1000元。
“在整體實(shí)力上，我暫時(shí)無法與寶鋼、武鋼抗衡，但我可以追求細(xì)分市場(chǎng)上的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)�！边@是李效偉的競(jìng)爭(zhēng)策略。
叫板：從無人應(yīng)答到躍躍欲試
縱觀全球，鋼鐵產(chǎn)業(yè)正處在重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整的浪潮中。
歐洲地區(qū)由上世紀(jì)80年代的22家鋼鐵企業(yè)，重組至目前的4家超大型集團(tuán)。聯(lián)合重組后的阿塞勒鋼鐵集團(tuán)，年產(chǎn)鋼能力4600萬噸，相當(dāng)于四個(gè)半鞍鋼，規(guī)模居世界第一。
日本鋼管公司和川崎鋼鐵公司已聯(lián)合重組為日本鋼鐵工程控股公司，年產(chǎn)鋼近3000萬噸，超過寶鋼；新日鐵和住友公司正在醞釀聯(lián)合。未來幾年內(nèi)，日本的鋼鐵企業(yè)將只剩2家。
相對(duì)而言，我國鋼鐵企業(yè)散亂差的問題十分突出。煉鋼企業(yè)從上世紀(jì)80年代的114家劇增至現(xiàn)在的280多家，年平均生產(chǎn)規(guī)模不足70萬噸。其中200余家小企業(yè)年生產(chǎn)規(guī)模不足10萬噸。散亂差導(dǎo)致資源得不到合理配置，制約了整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高。
面對(duì)這樣的局面，李效偉在今年全國鋼鐵協(xié)會(huì)年會(huì)上“叫”了一“板”：中國加入世貿(mào)組織已過3年，許多保護(hù)條款開始取消，到時(shí)候門檻一鋸平，人家的鋼鐵“巨無霸”長(zhǎng)驅(qū)直入，我們的“小而散”怎么應(yīng)戰(zhàn)？
李效偉說，別看當(dāng)時(shí)無人應(yīng)答，其實(shí)大家早已認(rèn)識(shí)到形勢(shì)嚴(yán)峻。
時(shí)隔半年，寶鋼提出“干3000（萬噸）、看4000（萬噸）、想5000（萬噸）”的奮斗口號(hào)。其中，3000指的是自身的生產(chǎn)能力，4000和5000都將通過低成本擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)。隨后，武鋼宣布，將進(jìn)行大規(guī)模聯(lián)合重組，使年生產(chǎn)能力達(dá)到3000萬噸。東北、河北幾家大型鋼鐵集團(tuán)也躍躍欲試。
產(chǎn)業(yè)整合，大勢(shì)所趨。早一步，贏得先機(jī)，晚一步，落后于人。這也許是湖南“三鋼”聯(lián)合留給中部企業(yè)最寶貴的啟示。
